עמוד ראשי
מאגר הסיכומים האוניברסיטה הפתוחה
החצר האחורית של הסטודנטים באו"פ

  the open university- a never ending story   


שלח/י את המשפט שלך

פרסום באתר המאגר

גם כאן תוכל למצוא את הפרסומת לאתר שלך

קישור ממומן - אתר המאגר

שלום שנה א

מעל ל-300,000 סטודנטים יפתחו היום (13/10/2013) את שנת הלימודית האקדמית ב-66 מוסדות להשכלה גבוהה בישראל, מתוכם 56,311 סטודנטים של האוניברסיטה הפתוחה!

תואר ראשון בניהול של האוניברסיטה הפתוחה

לימודי תואר ראשון של האוניברסיטה הפתוחה מכשירים את דור העתיד של מנהלי השיווק, הפרסום והתפעול של ישראל, שיטת הלימוד של האוניברסיטה הפתוחה מבטיחה בוגרים

תעודת הוראה

תעודת הוראה מתקבלת לאחר סיום לימודי הוראה ומעבר התמחות בתחום. התעודה מעניקה מקצוע לחיים, המאפשר סיפוק רב ותעסוקה בטוחה לאורך שנים

הלה"ב - העמותה לקידום השכלה בישראל (ע"ר)

עמותת הלה"ב הקימה מנוע חיפוש של מלגות על פי נתוני הסטודנט, נכון להיות מכיל בתוכו מנוע החיפוש קרוב ל-1,000 מלגות שמטרתן לסייע לסטודנטים לרכוש השכלה במו

מלגות האוניברסיטה הפתוחה

מימון תואר ראשון יכול להיות מעמסה כלכלית רצינית על כתפי הסטודנט או הוריו ולכן מציעה האוניברסיטה הפתוחה מגוון מלגות הניתנות על פי המצב הכלכלי או לפי הת

     חיפוש באתר המאגר!


פרסום באתר המאגר

הפרסומת שלך יכולה להופיע באתר המאגר! טקסט או באנר גרפי כאן ובכל מקום באתר

קישור ממומן - אתר המאגר

פרסום באתר המאגר

7,000 מבקרים יחודיים בחודש ולמעלה מ-1,000,000 דפים נצפים בשנה

קישור ממומן - אתר המאגר

פרסום באתר המאגר

מחירים מפתיעים ומגוון אפשרויות לפרסום ושיתוף פעולה באתר המאגר

קישור ממומן - אתר המאגר

הסטודנטים באוניברסיטה הפתוחה זקוקים לסיכומים שלך!
לחץ כאן כדי לשתף את הסיכום שלך במאגר!
 דף הבית » מאגר סיכומים האוניברסיטה הפתוחה » מדעי החברה - חינוך » מנהיגות ויישומיה בחינוך (10528) » מנהיגות ויישומיה בחינוך - מאמר 17: סופר-מנהיגות: מעבר למיתוס של המנהיג ההירואי - גרסא 2
מנהיגות ויישומיה בחינוך - מאמר 17: סופר-מנהיגות: מעבר למיתוס של המנהיג ההירואי - גרסא 2
מחיר הורדת סיכוםחינם!!!
דרוג הסיכום1/5  (7 הצבעות)   דרגו את הסיכום
משתמש מעלהrp61
הורדות485
צפיות6,278
סוג קובץZIP
גודל הקובץ(לא ידוע)
עדכון אחרוןFeb 28, 2009 - 15:39
זמן הורדה משוער750Kbit:  0s  · 1Mbit:  0s  · 1.5Mbit:  0s  · 2Mbit:  0s

הורדת הסיכום תתאפשר בעוד כמה שניות
אם אתה רואה את ההודעה הזאת, אתה צריך לאפשר גאווה סקריפט בדפדפן שלך


   בכדי למנוע הורדות אוטומטיות מאתר המאגר, אנו נאלצים לבקש ממך להמתין כמה שניות לפני הורדת הקובץ


   דווח על לינק שבור
תקציר הסיכום
סופר מנהיגות, מעבר למיתוס של מנהיגות הירואית. צ'ארלס מאנז והנרי סימס. תרגום: רחלי פריגת כאשר רובנו חושבים על מנהיגות, אנו חושבים על אדם אחד שעושה משהו לאחר. זוהי השפעה, והמנהיג הוא מישהו שיש לו יכולת השפעה על אחרים. מילים כמו כריזמה וגבורה הם מילים שמשתמשים בהם לפעמים לתיאור מנהיג. המילה מנהיג עצמה יוצרת דימוי של דמות מרשימה על סוס לבן שצועקת "אחרי". המנהיג הוא מי שיש לו הכוח או הסמכות לפקד על אחרים. דמויות הסטוריות רבות מתאימות לתיאור. אלכסנדר, קיסר, נפוליאון, וושינגטון, צ'רצ'יל וכד. אפילו היום, המהפך בחברת קרייזלר על ידי לי אייקוקה יכול להיחשב לאקט של מנהיגות הירואית עכשווית. לא קשה לחשוב על אייקוקה דוהר על סוס לבן ולעיתים קרובות הוא נחשב לכריזמטי. אבל, האם סוג זה של דמות הירואית מתאים ביותר למנהיג בארגון היום? האם יש דוגמא אחרת? אנו חושבים שיש. במצבים מודרניים רבים המנהיג המתאים ביותר הוא זה שמנהיג אחרים להנהיג את עצמם. אנו קוראים לסוג חדש ורב עצמה זה- סופרמנהיגות. נקודת המבט שלנו מייצגת פרידה מההשקפה הרווחת, ולדעתינו -הלא שלמה, על מנהיגות. עמדתנו היא כי מנהיגות אמיתית באה מתוך האדם ולא מבחוץ. בתפקודה הטוב ביותר, מנהיגות חיצונית נותנת ברק ותומכת בלהבה של מנהיגות אמיתית פנימית שנמצאת בכל אחד. במקרה הרע ביותר, היא משבשת את התהליך הפנימי, גורמת נזק לאדם והאזור שהוא משרת. ההתמקדות שלנו היא לאפשר את אנרגיית המנהיגות העצמית שיש בכל אחד. פרספקטיבה זאת מציעה מדידה חדשה של כוח המנהיג- היכולת שלו למקסם את התרומה של האחרים על ידי הכרה בזכותם להתוות בעצמם את יעודם. ולא היכולת של מנהיג לכופף את רצון האחרים לפי רצונו. האתגר של הארגון הוא להבין איך להוציא מכל אחד את עושר הכישרון שלו. רבים עדיין עובדים לפי המודל החצי-צבאי שמעודד קונפורמיות ונאמנות ולא זה שמדגיש איך מנהיגים יכולים להנהיג אחרים להנהיג את עצמם. למה סופר מנהיגות היא פרספקטיבה חשובה סופרמנהיגות זו היא היא פרספקטיבה חשובה מאד במיוחד היום בגלל כמה מגמות עכשוויות שניצבות מול עולם העסקים האמריקאי. הראשונה: קריאת האתגר של תחרות עולמית על חברות אמריקאיות לוחצת עליהם לנצל יותר במלואו את הפוטנציאל של כוח האדם. שנית: כוח האדם עצמו השתנה מאד בעשורים האחרונים. יש צורך במשמעות בעבודה וציפיות גבוהות. כתוצאה מלחצים אלו ארגונים חווים יותר ויותר צורות עבודה חדשניות. הכרות רחבה עם שיטות ניהול מודרניות, כמו מעגלי איכות, צוותי ניהול עצמי, ניהול יפני, ומבנה ארגוני שטוח, הובילו לדילמה בין הנסיון לספק הנהלה חזקה לבין עובדים שמעודדים אותם יותר לניהול עצמי. התוצאה היא פער ידע גדול לגבי המנהיגות המתאימה ביותר בתנאים של שיתוף גובר והולך של העובדים. הסופרמנהיגות מתוכננת לענות לבעיות אלו. לפני שיוצגו המהלכים הספציפיים להיות סופר מנהיג, יש להשוות בין סופר מנהיגות למנהיגויות אחרות. נקודות המבט של איך יבחן מנהיג מצליח השתנתה במשך השנים. מבט היסטורי פשוט לגישות שונות למנהיגות מוצג בתרשים 1. לפי זה אפשר להבחין בין 4 סוגי מנהיגות: האדם החזק, המנהיג העסקתי, הגיבור בעל החזון, והסופרמנהיג. האיש החזק: הגישה הקדומה ביותר. הדגש בגישה אוטוקרטית זו היא על כוח המנהיג. בכוונה יש שימוש בצורת זכר, כיוון שהתפקיד היה כמעט לגמרי זכרי. גישת המנהיגות של האדם החזק עדיין קיימת בארגונים רבים (ועדיין שמורה כמעט רק לגברים) למרות שהיא כבר לא נחשבת ביותר כפי שהיתה בעבר. גישת האדם החזק יוצרת דימוי של ג'והן ווין שלא פוחד להעיף ראשים כדי לגרום למונהגים לעשות מה שהוא דורש שיעשה. הידע מה צריך לעשות נמצא רק אצל המנהיג. הוא בוחן את המצב, ועל בסיס כוח עליון, כשרון ואומץ נותן הוראות לעובדים. אם העבודה לא מבוצעת כהלכה, ברור שצורה זו או אחרת של עונש תבוא מהמנהיג לצד האשם. המוקד הוא על המנהיג שכוחו נובע מעמדתו בארגון. הוא מקור הידע הראשי וההכוון. העובדים פשוט מצייתים. אפשר היה לחשוב שימי הגישה של האדם החזק נעלמו אך, אחד מהם כנראה הצליח לעשות את דרכו במעלה ההיררכיה של חברת קלוגס. כך נכתב על הנשיא היוצא: "אדם משופשף, לא מקשיב, גס ושאינו אוהב שיחלקו עליו.הוא היה ידוע בלעגו למצגות לא מרשימות.(שסיימו קריירות) ". גם העובדים של חברת איסטרן איירליינס יתארו את מנהל של החברה כטיפוס של האדם החזק. סוג שני של מנהיגות- מנהיגות עסקתית. ככל שהזמו עבר גישת האדם החזק ירדה. נשים התחילו למצוא את עצמן בתפקידי מנהיגות. עם התפתחות הידע על כוח התגמול נוצרו גישות שונות על השפעה. הדגש הושם על גישות חליפין הגיוניות. החלפת תגמולים תמורת עבודה. אפילו גישתו של טיילור לניהול המדעי, שעדיין משפיעה על ארגונים בתעשיות שונות, מדגישה את החשיבות של מתן עידוד כדי לגרום לאנשים לעבוד. המנהיגות העסקתית מדגישה את המטרות והתגמולים. כוחו של המנהיג הוא בתגמולים שביכולתו לתת כדי שהמונהגים יעשו מה שהוא מבקש. מקור הידע וההכוונה אצל המנהיג. המונהגים יעשו חשבון שכדאי להם לבצע את העבודה כל עוד שהתגמולים מגיעים. פפסיקו היא החברה הגדולה המשתמשת בשיטה זו. העובדים צריכים לעמוד בסטנדרטים גבוהים וקשים. מי שלא עומד בהם יוצא. מי שמצליח מקבל תמורה יפה. טיסה במחלקה ראשונה, מכונית חברה, מניות, בונוסים של 90%משכורת. מי שנוח לו בסוג כזה של תרבות מקבל את הפינוקים. מי שלא מסתדר עוזב מוקדם בקריירה. המנהיג העסקתי האולטימטיבי הוא יו"ר לארי פיליפס, יצרן חולצות, מיזעים ונעליים. פיליפס יצר נוסחה שבה 11 המנהלים הגבוהים ירוויחו מליון דולר בונוס אם הכנסות החברה יגדלו ב 35% שנתי ב 4 שנים. לא מפתיע שמנהלי החברה מאד רוצים להגיע למטרה זו. המנהיג הבא, שכנראה הוא הפופולרי ביותר היום הוא הגיבור בעל החזון. כאן המיקוד הוא על יכולת המנהיג ליצור חזון מניע ומרתק. המנהיג מייצג סוג של מנהיג הירואי שאיכשהוא מצליח ליצור חזון גדול מהחיים שהעובדים ילכו אחריו. ההבטחה היא שאם הארגון רק יצליח למצוא את המנהיגים שיצליחו למצוא את מה שחשוב בעולם ולעטוף את זה בחזון תכליתי אז ליתר העובדים יהיה מגדלור ברור שיאיר את הדרך לארץ המובטחת. המוקד הוא על החזון של המנהיג וכוח המנהיג בנוי על רצון המונהגים להתחבר לחזון ולמנהיג. שוב המנהיג מייצג את מקור הידע והחכמה וההכוונה. מהמונהגים מצופה ללכת אחרי החזון והמנהיג. הגישה קיבלה תשומת לב לאחרונה אבל יש גם ביקורת. פיטר דרוקר מאמין כי הכריזמה הופכת להיות החורבן של המנהיג. הוא מאמין כי הם הופכים להיות לא גמישים, בטוחים בחוסר טעותם ומשתנים לאט. במקום זה דרוקר מציע שמנהיג אפקטיבי הוא זה שלא פוחד לפתח כוח אצל המונהגים . אפשר לנסות לחשוב מה יקרה לקרייזלר כשאייקוקה לא יהיה שם. הסוג האחרון של מנהיגות מייצג את המוקד של המאמר: הסופרמנהיג. אנו לא נוקטים במילה סופר כדי ליצור רושם של מישהו גדול מהחיים שיש לו כל התשובות ויכול לכופף את רצון האחרים לרצונו, להיפך. כאן המיקוד הוא על המונהגים. מנהיג הופך ל"סופר" כאשר יש לו את כל החכמה והכוח של הרבה אנשים, על ידי שחרור היכולות של המונהגים (בניהול עצמי) שסביבו. המוקד בגישה זו הוא על המונהגים שהופכים להיות מנהיגים עצמיים. הכוח מחולק בין המנהיגים למונהגים. תפקיד המנהיג הופך להיות בעיקר לעזור למונהגים לפתח את הכישורים הדרושים לעבודה, בעיקר מנהיגות עצמית, כדי שיוכלו לתרום יותר לאירגון. מנהיגים ומונהגים (שהופכים להיות מנהיגים עצמיים) ביחד מייצגים את מקור הידע וההכוונה. המונהגים (מנהיגים עצמיים) חווים מחוייבות ובעלות על עבודתם. שבעה צעדים לסופר מנהיגות לסופרמנהיג, תמצית האתגר הוא להנהיג את המונהגים לגלות את הפוטנציאל שנמצא בהם. איך יכול סופרמנהיג להנהיג את האחרים להיות אפקטיביים, חיוביים ומנהיגים עצמיים? איך יכול סופר מנהיג להנהיג אחרים להנהיג את עצמם? אנו נציג שבעה צעדים להגשמת המטרה הזו. כפי שנראה, חלק מהאלמנטים שנמצאים בגישות האחרות למנהיגות הם חלק מהגישה של סופרמנהיג. (למשל, שימוש בתגמולים) אבל, המוקד של תהליך המנהיגות ובסיס הכוח והיחסים בין המנהיג למונהגים הם שונים לגמרי. שלב 1- להיות סופרמנהיג לפני שלומדים כיצד להנהיג אחרים, חשוב מאד ואף הכרחי קודם ללמוד כיצד להנהיג את עצמינו. מכאן, שהשלב הראשון להיות סופר מנהיג הוא להיות מנהיג עצמי אפקטיבי. בריאיון מוקלט דייויד פקארד מנהלה של היולט- פקארד, סיפר איך כשהיה צעיר הוא השתמש בלוז יומי כאסטרטגיה לארגן את המאמצים שלו. בגיל צעיר דייויד פקארד פיתח לעצמו כישורי מנהיגות עצמית שעזרו לו מאד בהצלחתו הניהולית מאוחר יותר. מנהיגות עצמית היא ההשפעה על עצמינו להשגת הנעה עצמית והכוונה עצמית שאנו צריכים כדי לבצע. שיטת המנהיגות העצמית מכילה מערך של התנהגויות ואסטרטגיות קוגניטיביות לקידום האפקטיביות של עצמינו. מנהיגות עצמית היא גם התמצית של מונהגים אפקטיביים. כפי שאמר מנהל בחברת פורד: "התחלנו בניהול משתף אבל לא ידענו מה זה אומר לעובדים." מהם האחריויות של המונהגים? איך הם מתנהגים באירועים של ניהול משתף? פיתוח כישורי ניהול עצמי הוא התשובה. מנקודת המבט של הסופרמנהיג, מונהגים אפקטיביים הם מנהיגים בזכות עצמם. הם מוכשרים לניהול עצמי. נתמקד בשתי כיתות: אסטרטגיה ממוקדת התנהגות ואסטרטגיה ממוקדת קוגניציה. אסטרטגיה ממוקדת התנהגות- פעולות אלו מיועדות לעזור לפרט לארגן ולנהל את חיי העבודה שלו בצורה אפקטיבית יותר. אסטרטגיות אלו כוללות במיוחד התבוננות עצמית, קביעת מטרות עצמית, ניהול מופתי, תגמול עצמי, ענישה עצמית קונסטרוקטיבית או ביקורת עצמית, וחזרות. הנחיצות של התבוננות עצמית למשל, הובאה לתשומת הלב בחברת הארלי דייוידסון. כאשר הכניסו את תכנית מעורבות העובדים. ההנהלה נאלצה ללמד את העובדים להשתמש בכלים סטטיסטיים כדי לבקר ולשלוט באיכות של עבודתם, דרישה מקדימה אפקטיבית לעזור לעובדים לעצב ולנהל את מערכת ההתבוננות העצמית שלהם. הסיפור של הארלי היה הצלחה. חברה אמריקאית שהתמודדה בהצלחה יוצאת מהכלל עם חדירת היפנים לשוק שלהם. כל האסטרטגיות האלו, מלבד הביקורת העצמית, כאשר מתרגלים אותם ברציפות וביעילות, נמצאו כקשורות משמעותית לביצועים גבוהים. ביקורת עצמית יכול להיות לפעמים מועיל אך, יש לה השפעה מדכאת ומחבלת כאשר משתמשים בה יותר מדי. אך, ביקורת עצמית בונה יכולה להעביר מסר לאחרים כי אנו מקבלים אחריות על מעשינו. וכי אנחנו אנושיים ויכולים לטעות. מאמן הכדורסל ג'והן תומפסון מאוניברסית ג'ורג' טאון הורחק ממשחק מפני שהגיב בחזקה לשופטים. מאוחר יותר הוא אמר שכנראה היתה זו אשמתו. יש לו כבוד לשופטים וכנראה הוא הניח לרגשותיו התחרותיים לגלוש. הוא הודה בטעותו. מוכנותו להכיר בחולשותיו היא אחת הסיבות שהוא מוערך על ידי רבים. אסטרטגיות קוגניטיביות- בנוסף לאסטרטגיות ההתנהגותיות, נוכל לעזור לעצמינו להיות יותר אפקטיביים על ידי אסטרטגיות של מנהיגות עצמית שמקדמות חשיבה אפקטיבית. מנהיגים עצמיים אפקטיביים יכולים פיזית ומנטלית לעצב מחדש את מטלותיהם כדי להפוך אותם ליותר מתגמלות באופן טבעי. כלומר הם יכולים ליצור דרכים לבצע מטלות כך שערך התגמול הטבעי המשמעותי יושג מהם. הנאה מהעשייה עצמה. תגמול טבעי נובע מביצוע מטלות בדרך שמאפשרת לחוות תחושת כישרון, תחושת שליטה עצמית ותחושת תכלית. דוגמא טובה לרעיון זה אפשר לראות בתשובתה של נערה צעירה שנשאלה למה בחרה באוסף אבנים. היא ענתה – כי זה גורם לי הרגשה טובה במחשבה. אסטרטגיות קוגניטיביות אחרות עוזרות על ידי שמבססות הרגלים קונסטרוקטיביים ואפקטיביים ודרכי חשיבה כגון: חשיבת ההזדמנות לעומת חשיבת המכשולים. לדוגמא, כשאנו בוחנים ומנהלים את האמונות וההנחות שלנו , אנו יכולים לפתח את היכולת למצוא הזדמנות בכל אתגר חדש בעבודה. עד שמנהלים הבינו כי העובדים יכולים להיות שותפים חשובים בהצלחה של התעשייה האמריקאית, הרבה הזדמנויות התבזבזו. לסיכום, חשוב לזכור שאם אנו רוצים להנהיג אחרים להיות מנהיגים עצמיים, עלינו קודם כל להיות בעצמינו מנהיגים עצמיים. אם אתה רוצה להנהיג מישהו עליך קודם להנהיג את עצמיך. שלב 2 הדגמת מנהיגות עצמית לאחר שאנחנו שולטים במנהיגות עצמית בעצמנו, השלב הבא הוא להדגים את הכישורים למונהגים ועובדים. כלומר ההתנהגויות של מנהיגות עצמית שלנו משמשות כמודל שממנו אחרים יכולים ללמוד. כמו שאמר מקס דהפרי- " זה לא מה שאתה מטיף אלא איך שאתה מתנהג." דוגמא אישית יכולה לשמש כדי לפתח מנהיגות עצמית אצל מונהגים על בסיס יום יומי בשתי דרכים. אחת- ביסוס התנהגויות חדשות, במיוחד התנהגויות של מנהיגות עצמית. אפשר ללמוד את ההתנהגויות של מנהיגות עצמית גם בלי לבצע אותה. מנהלים שהם מניעים את עצמם ומאורגנים היטב בדרך כלל מוקפים בעובדים שגם הם מניעים את עצמם ומאורגנים היטב. מנהלים במיוחד הם בעלי האחריות לשמש כדוגמא למנהיגות עצמית שהם היו רוצים שהעובדים יחקו. השניה- חיזוק של התנהגות של מנהיגות עצמית שכנראה כבר נמצאת שם. התנהגות של מנהיגות עצמית יכולה להתגבר על ידי התבוננות באחרים המקבלים תגמולים או פרסים תמורת התנהגות רצויה. ראינו לדוגמא, אישה מגיבה בשמחה לקבלת פרס על השגים כאשר פיתחה תהליך בדיקה בחברה שלה. היא פיתחה את התהליך ביוזמתה ונהגה כמנהיגה עצמית. מקרה זה שימש כמודל סמלי לעובדים אחרים בחברה. ההנהלה הבהירה כי יוזמה וחדשנות הם מקובלים והתנהגות כזו יש לעודד ולתגמל. המטרה היא שעובדים אחרים ידעו שחדשנות רצויה ואף מתוגמלת. במשך הזמן המטרות הן לעודד ולהעיר בצורה רחבה מקרים של חדשנות ומנהיגות עצמית. המסקנה מהמקרה הנל היא ישירה. העובדים לומדים מכך ומונעים כשהם רואים שאחרים מקבלים פרסים על התנהגות של מנהיגות עצמית. הכרה ציבורית בקידום מודל מנהיגות עצמית יכולה להיות בעלת עצמה חזקה להנעת אחרים ליזום מעשים של מנהיגות עצמית. רבים לומדים את אמנות המנהיגות העצמית ממנהליהם הבכירים שאותם הם מעריצים ומכבדים. כמו שנכתב על הגנרל אייזנהואר שאמר: "מה שהגנרל מרשל רצה זה שהקצינים הבכירים יקחו אחריות למעשים בשטח שלהם בלי לבוא אליו לאישור סופי. הקצינים יכולים להאציל סמכויות מהם למונהגים שלהם." אייזנהואר למד ממפקדו את רעיון ההאצלה ויישם אותו בסגנונו הצבאי. לפעמים הדוגמא של מנהיגות עצמית היא בעלת השראה. מי יכול לשכוח את דמותו של הנשיא ג'ימי קרטר כאשר הוא בנה בעצמו בצניעות בעזרת פטיש ומסמרים בית בבניה זולה. המראה של נשיא לשעבר של ארצות הברית ממש עוסק בהתנהגות של מנהיגות עצמית הקטנה ביותר היה בעל השפעה גדולה יותר מכל דבר אחר שהיה יכול להגיד. קרטר כנראה שקיבל יותר הערצה כנשיא לשעבר מאשר כנשיא בפועל. שלב 3 עידוד הצבת מטרות עצמית. הצבת מטרות היא אחת האספקטים הנחקרים ביותר בהתנהגות עובדים וביצועים.מספר עקרונות כלליים נוצרו ממחקרים אלו. כל דרך הצבת מטרות תמיד טובה יותר מאי הצבת מטרות בכלל. עצם קיום המטרה משמש למקד את תשומת לב העובד והאנרגיה שלו. מטרות ספציפיות טובות יותר ממטרות מעורפלות. מטרות קשות מביאות לביצועים גבוהים יותר, בתנאי שהמטרות מקובלות על העובדים. כל דרך הצבת מטרות תמיד טובה יותר מאי הצבת מטרות בכלל. עצם קיום המטרה משמש למקד את תשומת לב העובד והאנרגיה שלו. כמובן, הרעיון של שיתופיות קרוב מאד לרעיון הסופרמנהיגות. מכיוון שהמטרה העיקרית של סופרמנהיג היא לשפר את הביצועים של העובדים דרך פיתוח יכולת מנהיגות עצמית שלהם, הצבת מטרות על ידי העובדים בעצמם הוא המפתח. חשוב לציין כי הצבת מטרות היא התנהגות נלמדת, זהו כישור או רצף של מעשים שהעובד יכול לפתח במשך הזמן ולא תכונה שהעובד מגיע איתה לעבודה. מאחר שהצבת מטרות עצמית היא נלמדת, תפקיד הסופרמנהיג לשמש כמודל, מאמן ומורה. הסופרמנהיג עוזר למונהגים ללמוד להציב לעצמם מטרות ספציפיות ומאתגרות. בין הדוגמאות המעניינות למדיניות של הצבת מטרות עצמית נמצאת תכנית "חברים למחקר" של חברת ibm . המדענים המכובדים והמעולים מחליטים בעצמם לגבי הקצאת משאבים עיקריים. נראה שהחברה מאמינה בהשקעה ביכולות מנהיגות עצמית של מדענים בכירים אלו ושהשקעה זו תשתלם בטווח הארוך. חברות אחרות יעשו טוב אם ילמדו מדוגמא זו. רעיון זה מתפשט גם לקומת המכירות. כפי שאמר מנהל צוות מכניקה של מטע בדרום קרולינה: "כבר לפני 20 שנה ידעתי שאני יכול לנהל את עבודתי אבל אף אחד לא רצה לשמוע מה שהיה לי להגיד" היום הוא חלק ממהפכת הלמעלה/למטה שנראה כי היא מביאה לשיפור דרמטי באיכות ובייצור של המטע. שלב 4 ליצור דרך של חשיבה חיובית תבנית חשיבה יעילה היא אלמנט חשוב בהצלחת מנהיגות עצמית. חלק מתפקיד הסופר מנהיג הוא להעביר דגם של חשיבה חיובית לעובדים. במיוחד חשוב התהליך של איפשור ציפיות עצמיות חיוביות. לפעמים, ובמיוחד בשלבים הראשונים בעבודה, לעובדים אין הרגלים טבעיים מתאימים לחשיבה יעילה על עצמם. יש להם ספקות ופחדים, קצת חוסר ביטחון עצמי. בשלב זה מעשיו של הסופר מנהיג קריטיים. ההערות החיוביות שלו משמשות באופן זמני כממלאי מקום של תבנית החשיבה היעילה של העובד. ג'ק וולש, מנהל בחברת ג'נרל אלקטריק אמר שהנושא הוא קריטי:"אנו צריכים להפיק ביטחון עצמי עמוק בארגון. אנחנו צריכים לשנות תפיסה של 100 שנים ולשכנע את המנהלים שלנו שתפקידם אינו לשלוט באנשים ולהיות בשליטה אלא להדריך, להניע ולשלהב." הרעיון של חשיבה חיובית יעילה יכול להיות חשוב ביותר כאשר הדברים אינם כשורה. מאמן הכדורגל אמר כי הגדלת הההערכה העצמית היא חלק חשוב במשוואה." כאשר הצוות בדיכאון, כאשר הקבוצה במצב נמוך, כאשר הם מתחילים לפקפק בעצמם – חייבת להיות גישה חיובית. ברגע שיש לי הרגשה שיש להם ספקות לגבי יכולתם לעשות את זה... .אני מייד רוצה לקפוץ לשם ולהגיד להם כמה טובים הילדים ואיזה עבודה טובה הם עושים." הוא מדגיש אמון וגאווה. המאמן צריך לפתח שלושה דברים בחברי הקבוצה- גאווה, יציבות, וביטחון עצמי. הסופרמנהיג יוצר תבנית חשיבה יעילה על ידי הפגנת ביטחון זהירה ביכולתו של העובד להרחיב את רמת הביצועים שלו. צריך תמיכה ועידוד . בדרכים רבות, הבעת אמון זו היא תמצית שיתופיות מודרכת- שלב שהסופר מנהיג מלמד את העובד להנהיג את עצמו. התנהגות סופר מנהיג זו מבוססת היטב בתוצאות מחקרים על נבואה שמגשימה את עצמה. אם אדם מאמין שמשהו יכול להיעשות האמונה עושה את זה ברור יותר שזה יעשה. אולי הסופרמנהיג משמש בתפקיד פרופסור היגנס והעובד- אלייזה. דרך הבעת ביטחון הסופרמנהיג עוזר ליצור תבניות חשיבה מועילות, הרגלי חשיבה יעילים חדשים. שלב 5 לפתח מנהיגות עצמית דרך תגמול או הערה מועילה אחת מהאסטרטגיות רבות העצמה של סופר מנהיג בפיתוח מנהיגות עצמית אצל עובדים היא תגמול/פרס וחיזוקים. ברוב המקרים כשמדברים על תגמולים בארגונים מדברים על תגמולים חיצוניים כאמצעים לדירבון ביצועים. אחת הדרכים היא שימוש בתשלום עידוד. אנחנו מקבלים את הגישה הזאת וחושבים שתגמולים חומריים משמשים לדירבון התנהגויות רצויות. אך תגמולים יכולים לקבל פרספקטיבה אחרת בעיני הסופרמנהיג. אם מטרת הסופרמנהיג להנהיג אחרים למנהיגות עצמית, רצוי שילמדו גם לתגמל את עצמם ולהבנות את התגמול הטבעי לתוך העבודה. הסופרמנהיג מנסה לבנות מערכת תגמולים שמדגישה ניהול עצמי ותגמולים טבעיים ומחלישה תגמולים חיצוניים. הדגש עובר מתגמולים חיצוניים חומריים לדגש חזק יותר על תגמולים טבעיים שנובעים מהמטלה עצמה וניהול עצמי של תגמולים. בדרך כלל זה אומר שאנשים צריכים את החופש לבחור לעשות את עבודתם בדרך שלהם שאותה הם מעריכים ויכולים להצליח בה. כלומר, בדרך שבה הם יכולים יותר למצוא את התגמולים הטבעיים שלהם. וויליאם מקנייט, שהיה מנהל בחברת 3m בתקופה הקריטית שלה אמר כי האנשים שלהם הוא מאציל סמכויות ואחריות ירצו לעשות את עבודתם בדרך שלהם. וזאת הדרך שצריך לעודד. בנוסף, סגנון חדש של נזיפה מתאים כדי לפתח מנהיגות עצמית אצל עובדים. אנו יודעים כי נזיפה, בזמן הקצר, יכולה לשמור על האדם במסלול הנכון, אבל האפקטיביות של דרך זו היא מוגבלת. הסופר קן בלנשארד אמר כי רוב המנהלים יכולים לבצע את העבודה כשהם בסביבה לנדנד ולדחוף. אבל, המבחן האמיתי של מנהיגות הוא כשההנהלה לא נמצאת, מה שקורה 70% מהזמן. מבחינה התנהגותית, נזיפה הקלה להבנה. כאשר העובד עושה שגיאה המנהל מגיב בחומרה וההתנהגות הבלתי רצויה של העובד נעלמת או פוחתת. אך, בטווח הארוך, יעילות הנזיפה היא מורכבת. בעיקר היא מלווה ברגשות מורכבים ומבלבלים ולפעמים גם התנהגות אגרסיבית ומפריעה. נזיפה היא בדרך כלל ההפך ממה שצריך לעשות כדי לפתח תבנית חשיבה פרודוקטיבית אצל העובד. אחד המטרות של הסופרמנהיג היא לפתח ביטחון עצמי קונסטרוקטיבי כחלק חשוב מהמעבר למנהיגות עצמית. אבל נזיפה גורמת לרגשות אשמה ודיכוי ומחלישה את הביטחון העצמי. מצד שני אם הסופרמנהיג מתייחס לשגיאה כאל הזדמנות ללמוד אז ההערכה העצמית של העובד יכולה לעלות. סימן לביטחון עצמי הוא כאשר אדם מבין שהוא עשה את כל השגיאות שאפשר ויש לו הנסיון והביטחון שיוכל לטפל במקרים מפתיעים. אנו יודעים כי סופר מנהיג משתמש לפעמים בנזיפה, במיוחד במקרים של רשלנות או ביצועים נמוכים קבועים. הדבר החשוב לזכור הוא שהנזיפה יכולה להיות מדכאת לעובדים שהם בתהליך המעבר למנהיגות עצמית. המיקוד צריך להיות על הסתכלות על שגיאה כאל הזדמנות ללמידה. לספק קבלה חיובית לאדם למרות השגיאה. ולזכור איך ההזדמנות לעשות שגיאות היתה חשובה בלימוד העצמי של מנהיגות עצמית. הליכה בדרך זו תביא לתוצאה של משוב מועיל שהוא יותר אפקטיבי משימוש מסורתי בנזיפה וישפיע באופן חיובי על התפתחות אפקטיבית של מנהיגות עצמית אצל העובד. שלב 6 לקדם מנהיגות עצמית דרך עבודת צוות. אחת הדוגמאות המעניינות למנהיגות עצמית היא עבודת הצוות בחברת וולוו. לוולוו יש נסיון רב ברעיונות שמבוססים על עבודת צוות. במפעל החדש הכל תוכנן להתאמה למבנה צוות. פיטר גילנהמר המנהל אמר כי הוא רוצה שהאנשים בצוות יוכלו ללכת הביתה בסוף היום ולהגיד באמת- אני בניתי את המכונית הזאת. בארצות הברית,הרעיון של צוות בניהול עצמי נכנס לאט אבל בטוח. התעניינות של המדיה לאחרונה מצביעה על כך שהרעיון ממש ימריא. ההצלחה הדרמתית של עבודת צוות בחברת טויוטה היתה פורצת דרך בתעשיית המכוניות ככלל. במחקר שלנו התמקדנו בתכונות המנהיג שדרושות להפיכת עבודת צוות למצליחה. הגרעין של הכללים הבסיסיים של מנהיגות עצמית. צוות ההנהלה הגבוהה חשוב מאוד, כפי שצוטט טום ווטסון מנכל לשעבר ב ibm – "התרומה הגדולה ביותר שלי לחברה היתה לבחור אנשים חזקים ואינטיליגנטים ואז להחזיק אותם יחד. " אחד המאפיינים היותר מעניינים של תרבות מנהיגות עצמית הוא נוכחות של כמה צוותים. סוגי הצוותים (לא כל קבוצת עבודה היא צוות) כוללים צוות מוצר, צוות מנהלים בכירים, צוות אד הוק, וצוות מכירות בניהול עצמי. כמובן שצוות זקוק להמון מנהיגות עצמית ברמת הקבוצה כדי לתפקד נכון. עבודת צוות היא חשובה בחברת הוואלט פקארד כאשר מדובר בדיוק של זמנים והאינטגרציה הדרושה להוצאת מוצר חדש. בחברת hp ועדה שנקראת חבר המנהלים משמשת לזירוז התהליך להשלמתו. נציגים מכל המחלקות שמעורבות בפרוייקט נמצאים בועדה זו. שלב 7 איפשור תרבות של מנהיגות עצמית גורם משמעותי בפיתוח מנהיגות עצמית הוא האתגר לעצב תרבות ארגונית שמכוונת לביצועים גבוהים. ארגונים יתקשו להשיג יוזמה וחדשנות מעובדים מבלי לספק אוירה חודרת שמאפשרת את האלמנטים של מנהיגות עצמית. ברוב המקרים אנו מתמקדים ביחסי אחד על אחד בין הסופרמנהיג ועובד. איך המנהיג יוביל את העובד למנהיגות עצמית? לאירגון, לעומת זאת, התוצאות הכי טובות מגיעות ממערכת אינטגרטיבית מלאה שמכוונת לעודד, לתמוך ולחזק מנהיגות עצמית בכל המערכת. במיוחד זהו נושא שפונה לשאלה איך מנהלים בכירים יוצרים תרבות של מנהיגות עצמית. חברת זירוקס מדגימה תוצאות טובות של מאמץ לפתח תרבות של מנהיגות עצמית. החברה זכתה בפרס האיכות הלאומי שמכיר בחברות שמשתמשות באופן בולט במנהיגות בבקרת האיכות. בחברת זירוקס מאמץ שמירת האיכות כולל עובדים ברמת רצפת המפעל קבוצות משפחתיות שעובדות כמעט ללא השגחה. אבל במיוחד הפרס מכיר במאמץ של זירוקס לבנות תרבות של איכות טוטלית שמבוססת על שיתופיות של העובדים הפשוטים. בחברת דנה השתמשו בסמלים בולטים כדי לשנות את תרבות הארגון. אחת הדאגות העיקריות של רנה מקפירסון היתה להדגיש את חשיבות מתן ההוראות כדי שההחלטות יזרמו למטה בצנרת. הסיפור הידוע הוא על המעשה הראשון: העלמת המדריך הידני של ההוראות. הוא הרים אותו באויר וזרק לאשפה בצורה סימלית להמחשת הרעיון. במקומו הוצא דף הצהרת מדיניות. הוא השתמש במטפורה הזאת כדי לתאר את השקפתו על תרבות של חוסר מירכוז של מנהיגות עצמית. הוא אמר :"אתה יכול לשלוט בעסק באחת משתי דרכים: אתה יכול לקבוע חוקים עם כוחות בכל פינה לשמירה עליהם או שאתה יכול לשבת ולתת לכל "כפר" לנהל את עצמו. מה שאנחנו רוצים הוא לתת למנהל להיות המנהל של עצמו. אנו לא אמרנו לבחורים מה לעשות. הם באו ואמרו לנו." דרך השינוי המהפכני שלו בתרבות מקפירסון השאיר מורשת משמעותית לחברת דנה. הוא הפך חברה בירוקרטית כבדה ונרפית לאחד העסקים הגדולים, המצליחים וברי תחרות בארצות הברית. מנהיגות עצמית היה מרכיב מפתח. רנה מקפירסון הדגים יכולת מיוחדת להנהיג אחרים להנהיג את עצמם. סופרמנהיג נדרש ליצור תרבות ארגון חיובית שבה מנהיגות עצמית יכולה לפרוח. סביבה כזאת מכילה גורמים נראים וקונקרטיים וכן גורמים נסתרים וסמליים. התרבות נהיית במיוחד חשובה כאשר יש לאזן בין צרכי הפרט וצרכים של מאמץ מאורגן ומתואם. פיטר דרוקר אמר " חשוב לקדם אבובן(נגן אבוב) כאבובן אבל חשוב יותר לבנות את גאוותו בביצועי התזמורת. זה נותן קדימות גדולה למטרות ברורות ודרישות ברורות ותובעניות של משימות לארגון." נגיעה בערכי הארגון שתומכים במנהיגות עצמית היא גורם חשוב ביותר. חברת פורד פיתחה סידרת הנחיות שנפוצה בחברה וידועה כ"שליחות, ערכים ועקרונות מנחים". בין דברים אחרים הם מזדהים עם מעורבות של עובדים ועבודת צוות כגרעין הערכים האנושיים של פורד. בנוסף, מאמצי אימון ופיתוח שמציידים את העובדים בביצוע מטלות ויכולות מנהיגות עצמית הם אמצעים חשובים לעורר תרבות שמבוססת על הנהגת אחרים להנהיג את עצמם. אך, האתגר של סופרמנהיג אינו מוגבל לנהל מנהיגות של אחד על אחד. הסופרמנהיג צריך לאמץ עולם אינטגרטיבי שבו מנהיגות עצמית יכולה לשרוד ולגדול. שבו מנהיגות עצמית הופכת לדרך חיים מעניינת, מניעה, מקובלת ומלהיבה. בדרגים נמוכים יותר האתגר של סופר מנהיגים הוא לפתח תת תרבות עם שליטה עצמית שתעורר את כוח המנהיגות העצמית הייחודית של העובדים. המעבר למנהיגות עצמית שלוש הנחות בסיסיות מגדירות את הרעיון של מנהיגות עצמית: הראשונה- כל אחד מתנסה במנהיגות עצמית בדרגה כלשהיא אבל, לא כל אחד הוא מנהיג עצמי אפקטיבי. השניה- מנהיגות עצמית אפשר ללמוד, כך שלא חייבים להיוולד עם הכישרון להיות מניע עצמי. השלישית- מנהיגות עצמית מתאימה למנהלים, ולכל העובדים באשר הם. חלק מהעובדים מסוגלים למנהיגות עצמית מהרגע הראשון שהם נכנסים לעבודה. במיוחד בהתחלה הסופרמנהיג צריך לספק אוריינטציה , הכוונה והוראות. הצורך לספק הואות ספציפיות בשלב הראשון נובעות משתי סיבות. העובד אינו מכיר היטב את המטרות, המטלות והפרוצדורות של תפקידו. עדיין לא פיתח יכולות מתאימות למטלה וכן, העובד עוד לא לגמרי פיתח יכולות של מנהיגות עצמית. האתגר של הסופרמנהיג הוא להעביר את העובד למנהיגות עצמית. כאן תפקידו הוא קריטי. להנהיג את העובד להנהיג את עצמו. דרך כל התהליך של הנהגת אחרים להנהגה עצמית ישנם אספקטים שאינם מהווים שלב של ממש אך הם חשובים גם כן. לדוגמא, עידוד מונהגים ליזום, לקחת אחריות, ולהשתמש באסטרטגיות של מנהיגות עצמית בצורה אפקטיבית להנהיג את עצמם. בנוסף, צורה שאנו קוראים לה " שיתוף מונחה" היא חשובה לסופרמנהיגים. כאן מעורבים אפשרות של מעבר גדל והולך של עובדים מתלות לעצמאות דרך קומבינציה של הוראות יזומות, שאלות שמעוררות מחשבות על מנהיגות עצמית (כמו: למה את חותר? מה המטרה שלך? כמה טוב אתה חושב שהביצוע שלך?) ושיתוף גובר של עובדים. קחו לדוגמא את תהליך הצבת מטרות לאיך המעבר למנהיגות עצמית נפרש. ללמד את העובד כיצד להציב מטרות יכול להיות פשוט- קודם מציבים לעובד מודל לחיקוי ושנית מאפשרים לו להשתתף בשיתוף מונחה. לבסוף העובד רוכש את הכישור להציב מטרות בעצמו. שוב, מודל לחיקוי הוא אלמנט חשוב ברכישת הכישור. עקב המעמד הפורמלי הסמכותי, לסופרמנהיגים יש אחריות להדגים בעצמם התנהגות של הצבת מטרות שניתנת לחיקוי על ידי העובדים. יותר מזה, את המטרות יש לתאם בין הדרגות השונות בהיררכיה. מטרות העובדים, גם אלו שהציבו לעצמם, צריכות להיות תואמות למטרות המנהלים והארגון. הסופרמנהיג לוקח בחשבון את הזמן והנסיון שיש לעובד בתפקיד וכן את דרגת הכישורים והיכולות של העובד. עם עובד חדש שכישורי העבודה והמנהיגות עצמית שלו עדיין לא מפותחים, המנהל ירצה להתחיל במטרות מוצבות ובזמן זה ידגים הצבת מטרות עצמית לעצמו. בזמן קצר, הסופרמנהיג עושה מאמץ להתקדם לקראת מטרות אינטראקטיביות. בדרך כלל, דרך טובה להגיע לכך היא שיתופיות מונחית שבה מבקשים מהעובד להציע מטרות משלו. בשלב זה הסופרמנהיג עדיין מחזיק בהשפעה גדולה על הצבת המטרה גם מציע וגם כופה את המטרות. בדרך כלל זה דרך ה"תן וקח" ששגורה בגישה המסורתית . לבסוף, כדי שתצמח מנהיגות עצמית אמיתית, הסופרמנהיג בכוונה תחילה יפעל לקראת הצבת מטרות עצמית של העובד. במצב זה הסופרמנהיג משמש כמקור מידע ונסיון, כקרש הצלה וכקשר בין כל מטרות הארגון. לבסוף, במצב אמיתי של מנהיגות עצמית, ניתן מרחב גדול לעובד להחליט על מטרותיו בעצמו. מצאנו, כי שיתוף עובדים בהחלטה על מטרות היא בדרך כלל אחד המעברים הקשים למנהיגים מסורתיים להבין ולקבל בדרך למנהיגות עצמית אפקטיבית. לעיתים קרובות, המנהל נמנע מלתת את כל האפשרות לעובד להנהיג את עצמו כי זה נראה כאילו המנהל מאבד שליטה. אחד הצדדים המעניינים של המאמן ג'ו פטרנו היא היכולת שלו לבחון את עצמו בעניין הדילמה של מעט או יותר מדי שליטה. הוא אמר-" זה קשה לי לטפל באנשים בדרך שבה נראה לי שהם רוצים שיטפלו בהם. יש לי צורך בשליטה מלאה. בחלק הראשון של הקריירה שלי אני הייתי מתכנן בעצמי כל מהלך התקפה או הגנה שהשתמשנו בו במשחק ומנסה לתכנן את המשחק בעצמי. הרגשתי שעלי להיות מעורב בכל דבר כל דקה ביום וכל יום בשבוע." פטרנו החליט שעליו לפתור את הדילמה בין היצר הטבעי שלו של שליטה בכל לבין ההתנהגות הנדרשת מסופרמנהיג. נוצר קונפליקט בין הרגש האישי שלו שהיה לו צורך חזק לשלוט, אולי אפילו יותר מדי, לבין ההכרה שלו שהבינה ואף הכירה ביתרון של נתינת יותר חופש הזדמנויות למאמני המשנה. היצר הטבעי שלו אמר- הי אני חייב להיכנס לשם ולעשות את זה בעצמי. אך האינטלקט שלו אמר- אני חייב להישאר בצד ולתת להם הזדמנות לעשות את זה. לבסוף, הוא אמר שהדבר החשוב הוא לשמור על שליטה אבל לדעת מתי אתה לא חייב להיות בשליטה. מנהיגים טובים מבינים באינטואיציה שלהם את השפעת ההתנהגות של "אנחנו יודעים מה אנחנו עושים". בזמן הקריטי של מעבר העובדים ממנהיגות חיצונית מסורתית למנהיגות עצמית, התנהגות של תלות במנהיג שהיתה קודם צריכה להיעלם. במקומה העובדים צריכים לפתח חוש חזק של ביטחון ביכולת שלהם להציב מטרות ריאליות ומאתגרות משלהם. בדרך כלל, המעבר אינו חלק. העובד תוהה מדוע המנהל לא עוזר יותר והמנהל נושך את שפתיו כדי להימנע מלהגיד לעובד לעשות את הדבר הנכון. לעובד צריך להיות מרחב לעשות שגיאות בתקופה קריטית זאת. הנזיפה מקבלת משמעות חשובה בתקופה הקריטית הזאת כאשר יחסי העובד- מנהל הם עדינים.שימוש בלתי זהיר בנזיפה יכול בקלות לדרדר את את המעבר למנהיגות עצמית. העניין נהיה בולט יותר כאשר העובד עושה שגיאה. לפעמים שגיאות חמורות. מנסיוננו, בזמן המעבר למנהיגות עצמית חלק מהשגיאות הן בלתי נמנעות וצפויות כאשר העובד מתנסה. תגובת הסופרמנהיג לשגיאה יכולה לחזק או להחליש מעבר מוצלח למנהיגות עצמית. וויליאם מקנייט, מנכל לשעבר בחברת 3m אמר-" שגיאות ייעשו, אבל אם האדם מתאים לתפקיד השגיאות שנעשו לא יהיו משמעותיות בטווח הארוך כמו השגיאות שההנהלה תעשה אם תורה לעובדים בדיוק מה צריך לעשות בצורה דיקטטורית. כשנעשות שגיאות הנהלה משמידה יכולה לחסל כל יוזמה וזה נחוץ מאד שיהיו כמה שיותר עובדים עם יוזמה אם ברצונינו לגדול." אנדרו גרוב, מנכל אינטל הגיב על איך צריך לנהוג כאשר עובד עושה שגיאות." תגובה מהר מדי וחזק מדי יכולה לגרום לירידה במאמץ לפתח מנהיגות עצמית אצל עובדים. המנהל בוחן את טווח הטעות המתקבלת וגבולה. לדוגמא, אם המטלה היא איזה ניתוח לצורך שימוש פנימי, הנסיון שהעובד ירכוש שווה את הזמן שבוזבז או העיכוב. אך אם השגיאה מעורבת במשלוח ללקוח, הלקוח לא צריך לסבול מעידוד העובד ללמידה." לפעמים הסופר מנהיג יסתיר מטרות או החלטות שבמקרים אחרים או זמנים אחרים ישתף בהם. מנהיגים עצמיים צריכים ללמוד לעמוד בפני עצמם. לאחר תקופת המעבר הקריטית ההשפעה על עבודתו של עובד מנהיג עצמי הוא גדול. מנהיגים עצמיים אפקטיביים יוצרים מוטיבציה ומחוייבות פסיכולוגית שמניעה אנשים להשגים גדולים יותר ויותר. סופרמנהיגים אשר הצליחו לשחרר את הכוח של עובדים מנהיגים עצמיים מבינים את התגמול הגדול והסיפוק של ניהול עובדים אלו. סופר מנהיגות: מסגרת עבודה מקיפה זה צריך להיות כבר ברור כי יש פה גישה שונה למנהיגות, שונה באופן קיצוני מסטיריאוטיפים קלאסיים של מנהיגות חזקה. בעיקר, אנו מאמינים שסופרמנהיגות היא תהליך שאפשר ללמוד ושאינה תכונה מולדת של מעטים נבחרים. נכון שאחדים יצטרכו ללמוד יותר מאחרים, אבל הפוטנציאל של סופרמנהיגות הוא אוניברסלי. באיור 3 מוצגים כל המרכיבים של סופרמנהיגות במסגרת מאורגנת כאשר מנהיגות עצמית היא המרכז. ההגיון הוא שכל מרכיב של סופרמנהיגות הוא בעל חשיבות מרכזית לפיתוח שיטת מנהיגות עצמית אצל העובד. היתרונות האפשריים הם ביצועים גבוהים יותר של העובדים וחידושים שזורמים מהעלאת המחוייבות, המוטיבציה והיכולת של העובדים. זה נראה ברור כי מרכיב חיוני לסופרמנהיגות הוא אופטימיות גבוהה לגבי הפוטנציאל של אנשים רגילים לעשות דברים בלתי רגילים. מקס דהפרי יו"ר חברת הרמן מילר אמר- "קח בחור בן 33 שמרכיב כיסאות. הוא עושה זאת כבר כמה שנים. יש לו אישה ושני ילדים. הוא יודע מה צריך לעשות כשלילדיו יש כאב אזניים, ואיך לעזור להם בלימודים. כנראה שהוא גם מתנדב באיזה ועדה וכאשר הוא בא לעבודה אנחנו נותנים לו מנהל מעליו. הוא לא צריך אותו." נקודת מבט חיובית זו על אדם בכלליות הוא מאפיין של סופרמנהיג. יש לו אמון שאם יתנו את ההזדמנות לאדם לבצע רוב האנשים יקחו אותה. סופרמנהיגות אינה חריגה אם פשוט נדע היכן לחפש אותה. חיל השלום, למשל, הוא ארגון שמפיק סופרמנהיגים כבר שנים, למרות שאינם משתמשים במונח הזה. לדוגמא, הבחורה הצעירה פטי שארגנה חינוך לבריאות לילדים ונשים בעולם השלישי. בסופו של דבר הקהילה החליטה בעצמה לבנות שירותים ציבוריים ובתוך שנה נבנו 15 שירותים ציבוריים. כיום בניית שירותים ציבוריים לא נשמעת כמו מעשה של סופרמנהיגות, אך מתנדבת זאת של חיל השלום היתה סופרמנהיגה על ידי הובלת אחרים למנהיגות עצמית להשיג משהו בעל חשיבות לכל המעורבים. קל מאד להפחית בחשיבותם של אנשים רגילים. לינקולן אלקטריק, היצרן המצליח ביותר בתחום הטיפוח, מצא יכולות מיוחדות בקרב העובדים שלו בתקופה שבה המכירות ירדו. מתוך מדיניות של לא לפטר עובדים הוא ביקש מהעובדים עזרה. 50 עובדי ייצור התנדבו לעזור במכירות. אחרי קורס קצר של מכירות עובדי הייצור לשעבר פנו לכל חנויות הטיפוח במדינה. הם פנו לחנויות קטנות שיכלו להשתמש במוצר קטן sp200. בסופו של סיפור המכירות גדלו ב 10 מילון דולר במכירות חדשות ומיסוד של מכירות מוצרים קטנים כמוצר הנמכר ביותר. לינקולן אלקטריק נשען על הרעיון של נבואה שמגשימה את עצמה. כמו סופרמנהיגים אמיתים הם לקחו הימור על האנשים. וההימור בדרך כלל הופך למגשים את עצמו. לינקולן מממש את הפילוסופיה הזאת בכל הארגון שלו. למשל הוא מצליח להגיע לעלות ייצור מוצר קטנה ביותר באיכות גבוהה ביותר בענף ביחס של 1 למאה של עובדים מול מפקחים. כן, מפקח אחד לכל 100 עובדים. ברור שזה לא היה אפשרי לולא נחשב כל עובד למנהיג עצמי. בחברת לינקולן כל עובד נמדד לפי יכולתו לעבוד ללא משגיחים. הסופרמנהיג מוקף בעובדים חזקים, מנהיגים עצמיים בזכות עצמם שרוצים השגים יוצאים מן הכלל כי הם אוהבים את זה. כוחו של הסופרמנהיג מוגבר מאד כי מקורו בהרבה אנשים שעודדו אותם לגדול, לפרוח ולהיות תורמים חשובים. הסופרמנהיג נהייה סופר דרך הכישרונות והיכולות של אחרים. כאשר מטפחים מנהיגות עצמית כוח ההתקדמות משוחרר. ראובן מארק, מנהל קולגייט אמר- "אני רואה עסקים שעוברים מגישת הסמכות לגישה של שיתוף בקבלת החלטות. לעשות שותפות עם האנשים שלנו." סופרמנהיגות מציעה את המנגנון הכי בר קיימא לייסוד עובדים מנהיגים עצמיים יוצאים מהכלל. מצויינות אמיתית אפשר להשיג על ידי איפשור של שיטת המנהיגות העצמית שנמצאת בכל אחד על ידי הצבת אתגר בפני כל אחד להגיע עמוק לתוך ההכי טוב שיש לו להציע. ציות של עובדים זה לא מספיק. להנהיג אחרים להנהיג את עצמם זה המפתח לעורר את האינטיליגנציה , הרוח, היצירתיות והמחוייבות והפוטנציאל המיוחד של כל אחד. לנו המסר ברור, אפשר להגיע למצויינות אבל רק אם המנהיגים מסורים לעורר את הפוטנציאל הגדול של כל פרט. הכי חשוב: זה לא אומר שצריך יותר מנהלים כריזמטיים ועסקתיים שישפיעו על העובדים לציית ולהגשים את החזון של המנהיג. אלא שהחזון עצמו צריך להקרין ולמשוך אליו את המשאבים הגדולים שיש לעובדים כפרטים. הרעיון הפופולרי היום שמנהיגים מצויינים הם בעלי חזון וכריזמה יכול להיות מלכודת אם נלקח יותר מדי חזק. חכמת המנהיגות במשך שנים הזהירה מפני המלכודת הזו. זכרו מה אמר אברהם לינקולן "אינך יכול לעזור לאנשים לתמיד על ידי כך שתעשה בשבילם מה שהם יכולים או צריכים לעשות לעצמם." זכרו גם את המשפט הבא:"תן לאדם דג והוא יאכל היום. למד אדם לדוג והוא יאכל כל חייו". זה הזמן להחליף את הרעיון של מנהיגים כגיבורים ולראות מנהיגים כיוצרי גיבורים. האם המוקד הוא על המנהיג או על השגי המונהגים? כדי לגלות את המנהיגים החדשים האלו אל תסתכל על המנהיג אלא על המונהגים. לסופרמנהיג יש סופרמונהגים שהם מנהיגים עצמיים דינמיים. הסופרמנהיג מנהיג אחרים להנהיג את עצמם. אולי זוהי רוח הדברים של לאו צו הפילוסוף שאמר- "המנהיג הכי טוב הוא זה שבקושי מרגישים בקיומו. לא כל כך טוב כאשר אנשים מצייתים לו ומשבחים אותו. הכי גרוע כאשר בזים לו. אבל מנהיג טוב כאשר הוא מדבר מעט, עבודתו נעשית, ומטרתו מושגת, יאמרו האנשים: אנחנו עשינו את זה בעצמנו".
אתרים ממולצים     ספא     המאגר     סיכומים הפתוחה     רכב

Hamaagar.net/sikumim - Copyright© 2013 Powered by PHCDownload